文 | 鈦資本研究院

經過10多年的發展，SaaS已經成為全球資本市場的現象級賽道。2020年中國企業級SaaS整體市場規模達538億元，同比增長48.7%，2021年為737億元，預計今年SaaS市場將達到991億元。

SaaS既是一種交付模式，又是一種商業模式，其基本形式是軟件部署在云端，通過訂閱收費。訂閱式不是簡單的將一次性收入轉變為分期付費，而是商業邏輯的根本變革。

如何關注企業數字化相關賽道？未來行業有哪些發展機會，投資人又該如何判斷？最近，鈦資本投研社邀請到信天創投合伙人胡昊進行分享，他專注于企業服務/企業數字化領域，也是公眾號《昊哥創投筆記》、創投生態圈《圍爐茶話》主理人。本次分享主持人是鈦資本董事總經理方昕，以下為分享實錄：

我們從三個維度的數據來看SaaS在全球的表現，以及為什么我們值得花時間來關注企業服務這個領域。

首先，從整個美股的情況來看，過去十幾年時間，IPO最多的賽道不是消費科技，而是企業級軟件/SaaS。第二， SaaS的上市潮背后并不是空頭支票，SaaS行業整體在業務層面進展迅速。比如2019年，SaaS公司在全球共計產生一千億美元的收入，占整個企業軟件的25%。預計到2030年，會進一步上升到7800億美元。第三，如果在二級市場買股票，長周期看，美股SaaS的指數是所有的賽道里面漲幅最高的。

01 什么是企業服務？

SaaS既是一種交付模式，又是一種商業模式，其基本形式是把軟件部署在云端，通過訂閱收費。訂閱式收費絕不是把過去一次性收入變成分期付費，這僅是表面形式的變化，本質是底層商業邏輯的變革。

將產品轉成服務，即按照時間段或者按照消費量來收費，如果用戶認為服務價值沒有達到預期，可以隨時中斷服務的購買。這意味著：組織的重點不是想盡辦法套路客戶下單，而是想盡辦法服務好客戶，讓客戶真正能體會到服務的價值，才會持續付費。SaaS公司中很重要的一個部門客戶成功，就是基于這個邏輯生長出來的。

• SaaS財務模型

SaaS的財務模型是一種可預測的收入、增長和高毛利率的罕見組合。美股有很多SaaS公司IPO的時候并沒有盈利，市場卻給了較高的市值，為什么？如果回到對一個企業最根本的估值方法，就是自由現金流折現法。公司產生較好的資本價值，本質是在未來的一段較長時間內可持續產生不低的自由現金流。SaaS有且僅有一個版本，具備規模效應，是門高毛利率的杠桿生意，突破盈虧平衡點后，利潤的增速將遠高于收入的增速；一家SaaS公司，如果獲客有效率、續約又不錯、TAM（潛在市場規模）也不低，則其收入及增長可預期，未來持續產生自由現金流的可預測性就很高，公司就可以形成一個不錯的資本價值。從這個角度也可以理解為什么收入指標對于SaaS公司而言，是一個反映未來經營成果重要的預測指標，這也是SaaS可以按照市銷率PS估值的原因。

下圖是一個典型的SaaS公司獲客以及客戶留存的漏斗。漏斗的上半部分是獲客的漏斗，從客戶獲取、激活、轉化，最后去成單。這個獲客漏斗對大多數的產品（包括TOC的產品）都是類似的，但是SaaS公司的特別之處在于下面的漏斗：一旦這些客戶成為SaaS公司的客戶之后，會進入到客戶留存和客戶復購、增購的階段。一些成熟SaaS公司的典型的續約指標，基于老客戶持續的復購和增購的情況之下，客戶續約率大于90%，客戶金額續費率大于120%。

因此，在特定的時間之內，SaaS公司擁有的客戶就會形成一個自然的池子。池子會自增長，不停產生復利，這就是SaaS最重要的特征。從經濟角度來講，在獲客成本（CAC）控制較好的情況下，通過不停地投入銷售的資源來獲取新的客戶，加上老客戶的復利池，就能形成持續增長的收入。

下圖中，不同顏色的圖形代表一家典型的SaaS公司Slack在不同財年獲取的客戶給公司貢獻年度經常性收入（ARR）的情況。例如紫色代表公司2015年財年獲取的客戶，在2015財年到2019財年給公司貢獻的收入，持續增長。同樣，藍色、綠色、黃色和橘紅色的部分，代表接下來不同的財年獲取的客戶在歷年貢獻收入的情況，可以看到，整個縱坐標軸形成的累積效應是極強的。

ServiceNow2012年上市時的年收入是2.44億美元，2021財年收入59億美元，9年24倍；Shopify2015年上市時的年收入是2.05億美元，2021財年收入46億美元，6年22倍，都是優秀SaaS公司收入持續高質量增長的典型案例。

• 中國企業數字化市場的機會

中國企業數字化市場的機會非常值得關注。

主要有三大因素，其一是人口紅利的消失，企業的人力成本不停上漲。其二是基礎設施本身也在不斷完善，比如阿里云、騰訊云、華為云，已從基礎設施層面給用戶做了很多的鋪墊。其三是政策的推動，軟件國產化替代的趨勢明顯。

中國和海外市場還有差異，中國的GDP在全球的占比已經上升到18%以上，但中國企業的IT支出在全球的占比卻遠低于這個數字，未來上升空間很大。

去年底國務院發布了第一個國家級的行業“十四五”規劃——《“十四五”數字經濟發展規劃》。這里面對數字經濟作出了清晰的定義：“數字經濟是繼農業經濟和工業經濟之后的主要經濟形態。”也就是說，未來數字經濟不是經濟體的一個分支，而就是經濟本身。有人說，中國企業行業占整個GDP的比重顯著低于發達國家，破局點在哪兒。我覺得不存在所謂的破局點，因為這個詞聽起來是個突變的邏輯，但事實上中國的企業級軟件/SaaS已經在漸變的路上了，今年State of the Cloud from BVP的報告里有China SaaS的專題，整個報告提到了不少于20家中國優秀的SaaS公司。在中國SaaS的問題已經不是能不能做，而是什么領域什么行業先行的問題。

如果一定要定義這個所謂的拐點，建議大家關注一些數據的變化，比如人力成本的變化，在需求側，這意味著企業用工具而非用人去解決的意愿，而在供給側，軟件/SaaS公司的薪資水平對標互聯網公司也是一個有意思的角度（美國頭部軟件公司的薪資水平和頭部互聯網公司相當，而中國目前存在數倍的差異）。形成“付費意愿增強—產品打磨更好—更匹配客戶需求—付費意愿增強”的正循環是中國SaaS生態爆發的主要前提。

在相當長的時間內，市場投資人主要關注2C的機會，中國在這個領域也出現了非常優質的公司，但在2B的領域，國內上市公司相對較少，并且體量和市值都相對較低，其中的差距也意味著市場有巨大機會。

02 關于企業服務的一些觀察

• 關注指標

從資本的角度來看，SaaS公司有哪些值得關注的指標？如果說會計報表是描述企業經營成果的一門普適的預言，那在SaaS領域存在一套針對SaaS模式的指標體系來描述SaaS公司的經營成果。

指標體系有一些大同小異的版本，這里我們引用SEG的打分表給大家參考，其特色是針對不同維度的指標給出了不同的權重參考。SEG共列出了18個指標，涵蓋了收入的絕對值以及收入的增速，以及客戶留存、毛利率等等，大家可以把它作為評價相對成熟的SaaS公司的一個參考模板。

對于一家早期SaaS公司，有些指標很難直接觀測到，所以我們做一些簡化，比如聚焦到ARR、獲客成本、用戶生命周期價值、續約率等。如果續約和留存的情況不能直接觀測到，那么根據使用的活躍度、頻次、時長、行為等一些過程指標來代替結果指標，作為分析一家公司重要的參照。

• 2B和2C的戰術差異

2B和2C的本質區別，決定了戰術層面的重大差異。

首先，2C領域消費互聯網公司最典型的護城河是供給端的規模效應以及需求端的網絡效應，尤其是網絡效應，意味著產品的價值隨著用戶的數量而指數級變化，并在大多數情況下隨著用戶數量的提升而提升。產品一旦具有網絡效應，護城河就相對較高。

基于這個邏輯，我們過去投2C消費互聯網公司，非常強調公司的增長速率。增長率不是以年來計算，而是按月、周甚至日來計算。作為一款具備網絡效應的產品，網絡的價值和用戶數量的平方成正比，所以要盡快讓產品的用戶數量達到最低的臨界數量，產生引爆點。

2B領域則相反。SaaS公司典型的護城河，在供給端和2C一樣，也有規模效應。但是在需求端，大多數SaaS公司最核心的護城河是客戶轉換成本。從這個角度來看，B端很多產品如果沒有把產品打磨好就去追求用戶增長，犧牲用戶體驗，會造成災難性的用戶流失。

第二點，是免費和收費的問題。2C的產品，大多對于用戶都是免費的，免費策略能夠加快到達網絡效應引爆點。但免費策略在B端，有可能是災難：企業級用戶使用產品，本身就是存在使用成本的，隱形成本包括內部培訓成本、學習成本等，不存在一個沒有任何成本的2B產品，因此，僅僅收費層面免費并不一定能強烈推動購買，相反卻可能帶來諸多負面的后果，如吸引的不是產品匹配的目標客群不利于產品進一步打磨，客戶太容易放棄使用等。

第三點，是增速的問題，這在2B領域要有足夠的耐心，它無法像2C一樣迅速，如前所述，SaaS更多是在一個相對中長期的時間段之內，做到收入的復利累積，對增速的預期必須符合B端產品的成長自然規律。

• 注重中國市場當前的特色和自然規律

所謂“時光機邏輯”——今天美國在做什么產業，五年之后中國再去做同類產業，其實它不是一個簡單的復制粘貼過程，原因就是在于中國和美國存在很多方面的差異。

先看幾個數據。第一，中美在SaaS領域從供給端，可能會有四到五年的差異，而需求端差異甚至可能會比四到五年更長一些，也就是說中國的企業服務市場，本身需要更長一段時間，才能達到美國現在這種百花齊放的狀態。

美國現在的需求情況為：平均一家企業有使用4到5種云，一家企業可能就有幾十個SaaS，每家公司的平均投入在34萬美元。而美國很多SaaS公司，服務除中國以外的全球市場。

回到中國市場，我們來看企業的潛在數量和規模，對標全球是一個數量級的差異，客單價可能也是一個數量級的差異。中國的中型企業數量占比顯著小于美國，我們的頭、尾端企業占比較多，且中國很多中大型企業是屬于央企和國企，但是央企和國企的采購和決策，以及對于產品標準化、定制化要求很不一樣，很難用市場化的邏輯去判斷。這些都是對需求側不利的情況。

• 中國的SaaS還處于發展初期

中國的SaaS還處于發展初期，很多問題的討論我們要避免陷入非此即彼的二元論。

我們需要辯證地看待Enterprise和SME市場的動態發展。

第一，在中國的SaaS應該做哪類企業，中大型企業還是SME這種中小型企業呢？SaaS本身具有顛覆性創新（《創新者的窘境》中提到的用新技術服務主流廠商的非主流客戶）的特征，理論角度最開始應該是在中小型企業市場更受歡迎的，實際上Salesforce在美國最早的一批客戶就是偏中小型企業的，直到開始做PaaS的基礎設施以及生態之后，才開始慢慢服務中大型企業，這是美國的情況。

回到中國，我們的發展路徑不一定是這樣。美國很多中小企業的存活周期是比較長的，但是中國很多中小企業的存活周期可能很短，前面我們提到，SaaS最核心的點，就是要維持一個相對比較好的續約率和續費率，如果企業自然死亡率比較高，那么產品續約率不可能很高，這就是在中國做SME市場的挑戰。中國目前企業級軟件的主力用戶還是中大型企業，一些特定行業和場景，可能會有服務SME的機會，對不同行業、場景、客戶，我們需要仔細分析，不要簡單粗暴判斷。

第二，“老炮”創業在這個領域是必要條件嗎？這也不是簡單的二元論。不同類型產品要求不同。比如2B領域有類產品，比如原先業已存在的HR、財稅、供應鏈的產品，那需要從舊的體系、架構、產品、技術去做升級，這類產品對于創業者的經驗要求較高。而在創造新產品和新體驗時，對創業者的經驗要求未必高，可能需要的是跨界的履歷以及較靈敏的商業嗅覺。

第三，關于潛在的市場規模的問題，TAM大是否一定是好事？一個大的TAM本身就面臨很大的挑戰。過去10到20年，一個特別典型的現象是：原來傳統的ERP、office套件，不停被拆解，拆解出了一大批優秀的2 B公司。

最后，要注意的是，一個優秀的創業公司，一定是單點切入的，這個單點有可能是一個具體的產品，有可能是針對細分的客群，有可能是聚焦在一個具體的區域，如此，作為創業公司，才有可能在競爭激烈又處于被動、劣勢的情況之下沖出來。

一切答案的原點都是回到客戶的需求。首先強調一點，任何創業者在早期一定要非常重視PMF，也就是產品和市場匹配的環節，因為這個環節在創業早期非確定性最大、風險最高。PMF驗證之前，切忌不要盲目做用戶增長。

2B是不是一定要做標準化不能做定制化的項目呢？從資本的角度總體當然是prefer標準化的，我在《風險投資眼中的卓越企業都有哪些特征》中提到風險投資prefer企業的標準之一是能夠非線性擴張，而項目制的公司收多少錢、干多少活就要配多少人，是一個相對線性的生意。但并不意味著賣人頭的生意一定不是好生意，埃森哲是全球最大的IT咨詢和實施的公司之一，目前也是一家市值1800億美元的公司且市盈率不算低。值得注意的是，埃森哲服務的Top100的客戶中，有98家都和埃森哲保持了至少10年的合作關系，也就是說雖然不是SaaS，但埃森哲的續約率是非常高的，這種收入的確定性是市場給其不錯市值的重要原因。

在企業服務的領域，資本作為生產要素的杠桿是很小的。融資帶給2B公司的優勢顯然沒有給2C公司那么大，資本更多是加速產品化，但是不能加速產品在市場的滲透，客戶的接受度很難靠融資來推動。2B的采購決策機制，買的人和使用的人其實是分離的，其中涉及很多不同的角色。這也是我們深度理解客戶的很重要的點。

我們經常和創業者探討門檻問題。這里涉及兩個層面的問題。

一是進入門檻，軟件屬于典型的顯性門檻低，隱性門檻高，軟件產品屬于復雜系統，其10%時間是在應對客戶90%需求，而需要再投入90%解決剩下的10%的需求。

二是競爭門檻，或者我們通常說的護城河。昊哥在《拆解卓越企業的五類護城河》提到了企業常見的5類護城河，護城河的高低決定了賽道終局的集中度。2B產品/服務總體不是贏家通吃的市場，例如ERP的CR3在40%左右，CRM的CR1在20%左右，HCM的CR1不超過15%。具體而言，2B產品/服務的核心護城河是需求側的客戶轉換成本和供給側的規模效應，因此增加轉換成本是2B產品/服務需要著重做的工作，這也是之前強調的SaaS的重要特征是高續約率背后的本質原因。

網絡效應在2B領域較為不普遍，其中一部分公司利用網絡效應，作為賽道頭部公司取得了更高的市場集中度和商業價值，例如電子簽名的Docusign、視頻會議的Zoom、零信任的Okta，甚至有部分公司利用網絡效應切入交易環節，如Shopify、Coupa。而做企業內部協同的Slack，因網絡效應不夠強，被Teams反超。

• 做SaaS的思路和特征（附案例）

SaaS做中小型企業（SME）總體成功的不多，但也并非完全不可行。在服務SME的過程之中最大的挑戰是銷售和交付成本太高，導致LTV（客戶生命價值）覆蓋不了。

有幾個思路供大家參考。第一，客戶的拉動。服務增量發展的行業，很多中小企業自身會快速成長為中大型企業。第二，從自下而上來做，讓銷售和交付成本變得更低。第三，政策驅動，去做一款所有公司都必須要用的產品。比如在美國，所得稅的計算體系是很復雜的，所有人都需要去做的，這絕對是剛需的產品。

SaaS有個比較典型的特征叫land and expand，就是要先進入，然后再擴張，這也是SaaS形成較強復利以及收入增長的原因。實現路徑包括：建立較好的合作伙伴生態，或者是推出巨大的產品矩陣。

來看一個案例。做生命科學行業的Veeva，最早是基于Salesforce的PaaS做一個垂直領域——主要面向醫藥代表的CRM，后續推出了一款服務，針對藥企的不同部門，通過服務研究和臨床部門的產品，形成了業務的第二曲線，并且從數據角度來看，甚至已快速超過第一曲線的收入。

另外一點是拓展收入的方式，比如通過一些更多樣化的收費方式，像MINDBODY增加了一些通過交易的收費方式。

回到投資視角，延續2C的底層邏輯看2B是一個需要注意的坑。投2C講究賭性大以及追求本壘打（一個項目帶回整只基金回報）的項目，背后根本原因之一是2C領域的很多賽道因為網絡效應的存在會形成贏家通吃的終局，這會帶來總體的勝率低和單項目可能的賠率高。而2B領域很多賽道不會形成壟斷的終局，例如前面提到CRM的CR1在20%左右，因此會出很多投資機會但單個項目可能沒法帶來本壘打的收益。2C的項目講究fail fast，能快速增長和驗證，而2B的增長需要匹配其內生的自然規律，其商業價值更多來自復利的細水長流，對于投資基金的退出預期和存續期安排是一個挑戰。

2B領域的創業者和投資人都需要更多的耐心。過去幾年，企業服務賽道在國內經歷過一個泡沫期，部分基金形成了短期的賬面回報，但其可能只是單邊上漲市場中的虛假信號，你以為賺的是認知和能力帶來的超額收益，其實可能是全行業泡沫中的貝塔收益。最近一段時間，企業服務在一二級市場都遇到寒冬，很多人的情緒從波峰來到波谷，其實無非是均值回歸的現象，在狂歡中保持冷靜，在低谷時修煉內功，是我們在這個缺乏耐心的世界中應該保持的初心。

03 企業服務未來的機會在哪兒？

作為一家早期投資機構，我們一直在觀察著世界的變與不變：變化帶來新的機會，而不變的是這個世界運行的基本規律?？偨Y這個世界的變與不變，一定要去回溯事物發展的歷史。作為一個舶來品，我們在聊SaaS的時候自然會經常引用海外的情況，但我們要盡量避免言必稱Salesforce，基于一些單一公司做案例研究并輸出結論，這樣總結出來的經驗很可能是有bias的。

為了在統計學上有一定意義，我們內部做行業研究和行業地圖時，覆蓋了幾乎所有美股上市軟件/SaaS公司、A股上市軟件公司、全球企服獨角獸以及最近6年出現在Forbes Cloud100榜單上的全部企業，從中系統梳理了約300個企業數字化的細分賽道（且在不斷增加中），我們試圖拆解這些賽道對應的國內外優秀公司有哪些，主要產品和經營數據如何，所處領域如何分類，成長背后的驅動因素核心是什么，具備哪些特征等，在儲備一定數量的研究樣本后，我們再試圖從中去總結一些共性的點，作為我們看待企業服務變與不變的基礎數據輸入。

我們看到，大部分公司是存量改造的邏輯，少數公司是增量創造的邏輯。但無論面對的是存量還是增量市場，抓住大浪潮是企服獨角獸能夠成立的必要條件。

我們判斷，在企服領域垂直行業是下一步可以深耕的機會，尤其是在中國，針對垂直行業的解決方案客戶更容易感知其的價值。在垂直領域，我們總結未來有機會的玩家，至少符合以下幾個特征：第一，TAM不需要太大也不能太小，幾十億人民幣的TAM水平可以支撐一家不錯的公司；第二，存在一定的護城河，細分市場可防守；第三，產品具備可拓展性。我們目前重點覆蓋的垂直行業包括建筑、地產、工業、能源等。

我們總結了一些企服領域大的浪潮，給大家提供一些借鑒。舉幾個例子說明：

第一個趨勢是人工智能和自動化，其在整個企服領域的應用已形成巨大的浪潮，在我們跟蹤的所有企服賽道里，至少11%的核心驅動因素來自于此。如下圖，在很多領域，都有新入局者來挑戰傳統公司，其中很大原因是AI的加持。

第二個趨勢就是基礎設施的升級，在我們跟蹤的所有企服賽道里，至少12%的核心驅動因素來自于此。如同在消費互聯網領域，從PC互聯網到移動互聯網，每一波基礎設施變革都帶來應用層的機會，2B領域也是一樣，大家回溯一下，過去40年左右的時間，基層架構已經經歷了幾波變化，這個過程產生很多機會。

第三點是企業級軟件消費化，在我們跟蹤的所有企服賽道里，至少3%的核心驅動因素來自于此。過去企業軟件的采購流程是比較top down的，它的決策者和使用者是分離的，造成很多人不喜歡用軟件，因為軟件不好用，但是使用者又沒有采購權，也改變不了企業要求使用的現狀。但現在越來越多公司，做了用戶友好的產品，消費級的產品體驗帶到了企業級軟件中，創造出易用的產品，進而推動其在企業中應用。

接下來是整個軟件開發范式進行了很多變革，在我們跟蹤的所有企服賽道里，至少2%的核心驅動因素來自于此，基于這個邏輯也產生了很多優秀的公司，隨著開發者人數的增長，軟件開發方法論、范式、工作流的變化，其中的工具和軟件也在變化。

還有一類是政策驅動，在我們跟蹤的所有企服賽道里，至少3%的核心驅動因素來自于此。政策驅動可能是內部或者外部原因導致的合規驅動，也有可能是中國特色和時代背景的國產替代。

最后分享的一類是增量行業帶來的機會，在我們跟蹤的所有企服賽道里，至少6%的核心驅動因素來自于此。針對下游行業就是一個快速增長的市場，會產生比較好的機會。最典型的就是電商，可以看到電商在建站、ERP、安全、支付、物流領域都產生了很多優秀的公司。甚至SaaS這個行業，服務SaaS公司的SaaS，因為SaaS本身也是一個快速成長的生態。

最后介紹一下我們自己，我們信天創投是一家研究驅動型、長期布局企業數字化/企業服務/企業級軟件領域的早期投資機構，在北京、杭州、深圳都有團隊，我個人base在杭州。企業數字化/企業服務這個方向我們看的多、也研究的多，算是這個方向國內比較活躍的早期機構，歡迎大家多多溝通交流。

我個人還有一個公眾號《昊哥創投筆記》，會記錄一些對投資和創業的思考，比如有一個系列在系統梳理風險投資的邏輯，對于了解機構看問題背后的底層思考可能會有幫助，歡迎大家關注?！秶鸂t茶話》是我們定期在杭州組織的一個每期不同特定主題&定向邀請的小范圍（10人左右）閉門深度交流，力圖做得深度、多元、有趣，有興趣的朋友也可以聯系我們一起來參加。

問答 

Q1：SaaS行業業務基本面遇到挑戰，如何破局？

A：在中國，最大的挑戰，可以總結為“惡性循環”。首先產品的付費用戶少，導致沒有大量客戶的反饋，也沒有足夠多的資金和資源能夠去開發一個好的產品，因為沒有把產品做好，沒有產生更多的需求或者更好的需求，接著會導致付費更少的惡性循環。所以在中國任何一個要做好SaaS產品，一定要打破這個循環。

那怎么樣打破呢？作為投資人，可以借助資本的力量，通過投融資促進正循環，讓團隊能夠去打造好的產品，真正能夠匹配需求，然后把惡性循環變成正向循環。

Q2：如何解決SaaS的目標客戶/大客戶轉化率比較低的問題?如果SaaS企業自身的存活率較低，是否因為中小客戶的自身存活率比較低？

A:大客戶的轉化率問題，其實涉及到銷售具體的問題，現在越來越多的銷售會變成所謂的集客式營銷，就是說建立一個讓客戶找到自己的方式，這是大家可以值得去研究的一個點，這里推薦一本書《銷售加速公式》。

第二，中小企業的流失，即自然死亡率，這個事大概率是我們解決不了的，這樣的客戶有沒有價值去服務？我們要盡可能去服務小微企業最剛需的部分，比如幫他們創收的，如果你能辦到這點的話，其實是有機會的。另外，針對合規和政策要求，無論是稅收、薪酬，這些是所有的公司都需要的，那么就有可能在死亡率比較高的情況之下，保持較高的續約率。

Q3：如何看待和規避中國SaaS行業的自身屬性，包括客戶對于SaaS的定制化需求很高，導致中后期成長壓力很大，非完全市場化采購機制導致SaaS滲透行業和企業不足，最終無法突破5億的收入和未來盈利的痛點。

A:這個話題實際上是說：一類可能已經度過成長期，在下一階段突破瓶頸的公司。瓶頸主要是沒法標準化，需要做很多定制化，交付壓力比較大，可能面臨著一個越來越龐大的團隊，去維護不同版本的產品，甚至去做一些定制化開發的部分，這是限制成長的重要原因，那針對這部分，第一可通過PaaS，通過ISV，形成生態，通過相對經濟的方式去解決客戶需求非標準化的問題；第二，使用一些低代碼、無代碼產品或自動化的一些產品。

Q4：中國較多的SaaS的標準化程度是不高的，您認為是階段性的，還是中長期一直會存在？

A：首先拆解下這個問題，標準化要從供給側和需求側兩端來看。從供給側看，一些中大型客戶，因為本身業務比較復雜，加上他有支付能力，會希望有定制化產品。從需求側來看，如果本身的產品不足以覆蓋大多數的需求和所謂最佳的實踐沉淀，這可能是產品的原因導致的。我想強調一點，認識這個世界不能是二元論的，在很多領域沒有辦法做到百分百標準化，不是0和1，不是完全定制化和標準化的問題，海外有一些經驗來解決這個問題，大家可以去做一些了解和借鑒。

Q5：疫情再加上國家現在對于“智改數轉”大戰略的推廣，是不是有可能把2B的賽道水泥路給鋪平了，打上了瀝青，讓參與者跑得更快？

A：數字經濟被定位為農業經濟和工業經濟的下一階段，如果說過去十年我們對數字經濟的感悟是其屬于經濟的一部分，那未來十到二十年，整個經濟體都會變成數字化，從政府對數字經濟的投入角度來看，就和過去對基建的投入一樣，屬于數字新基建。大家為什么有信心？因為除了產業界自身的努力之外，政府在基礎設施這塊的努力也是非常確定的一件事情，這也是推動中國企業服務和SaaS發展的重要因素，短期會有波折，但長期一定向好。

鈦資本研究院觀察

經濟放緩的沖擊下，To C消費領域或可用短期手段提振，但To B領域就必須面對企業各部門支出預算的中長期縮減。在此條件下，企業級數字化項目，不能再做錦上添花的高新技術“面子”，而必須是雪中送炭的降本增效“里子”。

我們判斷，突出重圍、收割市場的SaaS企業，必須在經常性收入（ARR）、回本周期（CAC payback）和價值成果（Value-Based Outcome）上點亮技能樹。

當然，過億的營收規模很容易吸引人，但SaaS公司能笑到最后，還得依賴于發展的質量。優秀SaaS公司的質量除了體現在技術、產品上，更體現在客戶和服務上。與其抱怨國內這一屆客戶不好帶，不如思考如何通過數字賦能長期陪伴客戶的成長，成為客戶打市場的數字武器。與其哀嘆通用平臺太卷、太燒錢，不如深耕高成長性、高毛利率的細分行業，用“解決需求”的服務替代“自以為是”的產品。

盡管中國企業數字化任重道遠，SaaS公司面臨很大的挑戰，但你是愿意在泡沫中游蕩，還是在潮頭上踏浪，或者無論藍海紅海，都成為市場的航向？